| Introduzione al Contract Management |
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| Scritto da Domenico Carlo Cottone |
| Venerdì 27 Maggio 2011 12:02 |
Una metodologia dedicata alla gestione di contratti complessi
Se, quindi, da un lato si rende necessario un forte controllo dei costi per la riduzione dei prezzi, dall’altro la ricerca di tali nuove soluzioni implica un incremento del livello di rischio. Si aggiungano poi differenze legislative e culturali e si comprende come mai l’attenzione al Contratto e a tutti i suoi aspetti stia diventando una questione prioritaria per le società moderne. È in quest’ottica che, all’interno delle multinazionali, ci si sta organizzando con una metodologia dedicata, sistematica, volta all’analisi ed alla gestione dei contratti e degli ordini acquisiti. Si insegna questa metodologia ai project manager, in alcune realtà, come per esempio nel mondo impiantistico, si arriva all’introduzione in azienda di una figura professionale dalle competenze specifiche e dedicate: il Contract Manager. Il Contract Management è il termine generale con cui si indicano tutte le misure messe in atto al fine di comprendere, interpretare ed eseguire il Contratto nell’interesse della società. Se lo scopo è di amministrare il progetto in modo efficace e professionale, preservare ed incrementare l’EBIT inizialmente previsto, difendere i propri diritti, fare in modo che siano riconosciute le legittime rivendicazioni, allora può essere utile la preparazione di una strategia per la gestione del Cliente e del progetto che significa definire degli obiettivi e preparare un piano per raggiungerli. Identificare i rischi e studiare il modo di minimizzarli, trovare opportunità e cercare di sfruttarle, condividere le responsabilità con i propri fornitori sono esempi di possibili obiettivi. Questo lavoro, che sarà messo a disposizione del project management affinché abbia ulteriori elementi guida per la conduzione del progetto, si basa fondamentalmente su due pilastri:
L’analisi del ContrattoIl PMI (Project Management Institute) definisce il Contratto quale “mutually binding agreement that obligates the seller to provide the specified product or service or result and obligates the buyer to pay to it” [1]. Per eseguire un’analisi del Contratto è quindi necessario conoscere tutti i termini dell’accordo che vincolano reciprocamente le parti. Del Contratto fanno parte gli allegati, le specifiche tecniche, il time schedule, in alcuni casi hanno valore contrattuale anche le minute di meeting, le lettere e la documentazione scambiata durante la fase di offerta. È quindi importante capire com’è costituita la struttura del Contratto, qual è l’ordine di prevalenza di una parte sulle altre. Raccolta tutta questa documentazione, l’analisi del Contratto tende all’individuazione delle potenziali fonti di rischio e delle opportunità presenti negli accordi. Le discipline su cui si basa tale analisi sono tra le più differenti: si parla di analizzare problematiche di natura commerciale, tecnica, logistica, legale e finanziaria a cui si possono aggiungere temi strettamente correlati alle esigenze specifiche delle varie aziende. È per questo che l’analista del Contratto deve possedere facoltà interdisciplinari, essere in grado di coinvolgere gli enti che all’interno dell’azienda hanno competenze specifiche, per poi leggere i dati con una visione più ampia. La parte più complessa è la corretta interpretazione dei termini dell’accordo sottoscritto: bisogna non solo analizzare quello che esso riporta esplicitamente, ma comprendere anche le conseguenze di quello che non è citato o che non è stato considerato in fase negoziale. La FIDIC (Fédération Internationale Des Ingénieurs-Conseils) propone una guida per la gestione del rischio e, attraverso l’allegato “Exhibit 2” [2], l’esempio di una checklist per la valutazione dei rischi di progetto: i controlli suggeriti vanno dalla verifica dell’esperienza del team di progetto, alla valutazione della copertura finanziaria, dal controllo del budget di progetto (i costi previsti sono ragionevolmente coperti?), alla verifica della presenza di un’opportuna clausola di limitazione delle responsabilità (limitation of liabilities). È una semplice checklist ma nulla vieta la sua estensione o l’utilizzo come base per la preparazione di liste più approfondite, introducendo altre valutazioni quali, ad esempio, il rischio di cambio per contratti in valuta, la fattibilità nei tempi richiesti e l’identificazione di peculiarità culturali.
La conoscenza del Cliente
Quali sono le persone che gestiranno il progetto? Quale la loro posizione all’interno della struttura del Cliente? Che potere hanno di influenzare gli eventi ed in che modo? Bisogna individuare in maniera corretta ruoli e responsabilità delle persone della controparte, chi prenderà le decisioni tecniche o commerciali e quali sono le sinergie tra i vari uffici. Aiuta molto la storia delle esperienze con il Cliente: come si sono risolte precedenti diatribe? Il Cliente come reagisce ai claim? Preferisce un approccio preventivo a situazioni potenzialmente critiche prevedendo delle opzioni da esercitare ad un prezzo precedentemente concordato, oppure sceglie di gestire eventuali problemi attraverso plus–minus list da discutere alla chiusura del progetto? Esistono altri progetti in corso con lo stesso Cliente? Altrettanto importante per la conoscenza del cliente è la considerazione delle caratteristiche culturali: ad esempio con i clienti americani, con cui spesso si stipulano contratti basati sulla common law, è frequente la notifica reciproca degli extracosti sostenuti alla fine del progetto, per poi chiudere con una rapida negoziazione conclusiva, mentre con i clienti indiani non si riescono ad affrontare mai le questioni economiche fin tanto che gli eventi non costringe a farlo.
Bibliografia [1] A guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) Fourth Edition Autore Domenico Cottone è laureato in ingegneria aerospaziale. In questo momento è impiegato con Siemens VAI MT in qualità di Project Manager; ha lavorato per anni in ambito internazionale per realtà multinazionali quali Danieli, Asea Brown Bover (ABB) e Siemens. |
Una delle conseguenze della crisi finanziaria degli ultimi anni è stata il crollo della domanda derivante dalla riduzione degli investimenti sostenibili, in questo momento, dalle società. Per andare incontro alla domanda e mantenere competitività in un mercato globale, fatto anche di realtà emergenti dai prezzi molto concorrenziali (si pensi a Paesi come la Cina o l’India), le aziende hanno quindi dovuto ridurre i prezzi e differenziare l’offerta cercando nuove soluzioni: mettendo a disposizione non solo prodotti standardizzati ma anche personalizzati sulle esigenze del Cliente, ampliando la gamma della propria offerta includendo servizi e proponendo nuove soluzioni tecnologiche.
L’altro elemento essenziale del Contract Management è la conoscenza del Cliente, tanto che lo stesso “Exhibit 2”, in precedenza indicato, lo identifica come uno degli elementi di controllo della checklist proposta; tra i due elementi questo è forse quello più delicato e difficile da valutare: dalla correttezza delle valutazioni effettuate potrà, infatti, dipendere l’esito del progetto.
