Nella disputa in corso tra i property managers sull’individuazione dei criteri che possano consentire di ottenere sempre migliori performances nell’attività di gestione dei patrimoni immobiliari, è costante il riferimento ad un’efficace visione strategica della complessa materia, che comprenda – oltre gli aspetti tecnici – anche quelli organizzativi e manageriali.

Oggi, dopo alcuni anni di dibattito costruttivo e dopo il proliferare di imprenditori orientati verso questo “nuovo” mercato, si intravedono, tra gli esperti del settore, prevalere due posizioni diverse tra di loro, che potremmo definire, con termini più giornalistici che scientifici, fanatici o scettici dell’applicazione di criteri, modalità e regole aventi valenza strategica nella gestione immobiliare.

C’è chi crede che l’organizzazione manageriale sia fondamentale e chi, come sostenne un noto costruttore in un importante convegno in Bocconi organizzato dall’Associazione Italiana di Ingegneria Economica, che la gestione degli immobili si fa quando si deve riparare o pulire qualcosa dopo che qualcuno si è lamentato.

Cosa significhi applicare principi di strategia nell’attività della gestione degli immobili, e come si possa definire quest’ultima, ce lo dicono le norme e la letteratura in materia: è la determinazione, per ogni immobile, delle specifiche di prestazione e di servizio ad esso applicabili, anche al fine di garantirne il mantenimento del valore patrimoniale nel tempo. Garantire il mantenimento del valore patrimoniale è quindi un obiettivo ed un risultato, che può essere raggiunto con una corretta gestione, qui intesa come un’efficace e ponderata individuazione di cosa si intenda ottenere, e cioè delle specifiche prestazionali che riguardano il mantenimento e la cura patrimonio immobiliare.

Una corretta gestione implica una spesa, e cioè la disponibilità di un budget, individuato sulla base della valutazione economica di alcuni aspetti, tra i quali i principali sono:

• standard di servizio, ossia valutazione delle attività di intervento alle quali viene associata la frequenza temporale della loro esecuzione;
• cronoprogramma dei tempi di intervento;
• analisi delle risorse impiegate per l’effettuazione degli interventi, sia nel caso di programmazione che nel caso di pronto intervento;
• qualità delle prestazioni;
• livelli di costo previsti per ogni singola iniziativa. Essi sono, di norma, individuati avvalendosi di appositi indici (essendo stabilite le tecniche e i conseguenti tempi di esecuzione degli interventi);
• indici di costo dipendenti dell’età media dei manufatti o delle sue parti (aumentano con l’età media); vanno quindi presi in considerazione tenendo conto di tale fattore;
• modelli di calcolo informatico che tengano conto della valutazione dei costi consente la stima del costo del ciclo di vita (life cycle costing).

Tempi, risorse, qualità e costi sono gli elementi costitutivi del project management, che quindi si connota immediatamente come un opportuno, se non indispensabile, strumento operativo per gestire correttamente il patrimonio immobiliare. Va però anche considerato che il budget, nel caso in esame, ha una sua particolare caratteristica:

• se insufficiente, aumenta il livello di degrado, e quindi aumenta il rischio della minusvalenza patrimoniale, in quanto l’immobile è sempre meno adatto a svolgere le proprie funzioni;
• se eccessivo, poiché comunque non è abbattibile il degrado fisiologico, i miglioramenti ottenibili dalle maggiori disponibilità economiche sono trascurabili.

Il budget di un piano di gestione immobiliare si può intendere univoco, ossia valutato caso per caso in funzione dell’effettivo degrado e dell’efficienza che ci si attende dal sistema. Efficienza che è variabile, a seconda della destinazione d’uso, del progetto architettonico, della facilità o meno di fare manutenzione, dalla richiesta sociale o economica del bene, ecc.

La scelta tra le diverse variabili dell’efficienza è quindi la prima è più rilevante operazione che deve effettuare chi vuole operare secondo una strategia precisa: ad esempio, in un ospedale le esigenze gestionali di una sala operatoria sono certamente diverse da quelle dell’autorimessa delle ambulanze, così come un edificio di pregio andrà tenuto sotto attento controllo molto più di un capannone industriale.

Per ben gestire, quindi, e per essere certi di mantenere il valore patrimoniale nel tempo, si deve individuare una strategia complessiva di tutti gli interventi modellata caso per caso su diversi aspetti, quali:

• caratteristiche e stato dell’apparato tecnologico e tecnico;
• modalità di realizzazione degli interventi (affidamento dell’appalto, livelli di responsabilità, organizzazione dei lavori, aspetti tecnici particolari, ecc.);
• tecniche di project management, che individuino, per esempio, le priorità e le interconnessioni tra i vari interventi, i tempi, le risorse da impegnare, ecc.;
• criticità e rischi (risk management), ossia tutti gli ostacoli che possono essere incontrati e la loro quantificazione economica di carattere probabilistico.

Alla fine del processo di individuazione, la strategia complessiva può indirizzarsi, in ultima analisi, verso la scelta tra agevolare o contrastare una virtuosa pianificazione della gestione dell’opera e delle sue parti; scelta legata alla conoscenza dei fenomeni di possibile degrado in atto.

La pianificazione spinta è adottata dai fanatici della strategia. Si tratta di utilizzare una strategia fondata sulla conoscenza, e quindi prevedibilità, dei fenomeni di degrado, certamente molto efficace in alcuni settori precisi, quale per esempio quello impiantistico, ove più di sovente è possibile ricorrere ad elementi noti per i quali si conosce sufficientemente il comportamento nel tempo. Essa è particolarmente efficace per l’esame e lo studio del degrado fisico (e cioè delle variazioni di natura fisiologica) dei componenti e dell’opera, in relazione al tipo di usura cui sono sottoposti.

Dalla conoscenza dei diversi comportamenti è possibile individuare i rimedi e contrastare l’obsolescenza tecnica anche mediante sostituzioni o riparazioni preventive, che eliminano o ritardano l’insorgere di mal funzionamenti e guasti. L’azione preventiva, nata da una precisa strategia, migliora quindi l’efficienza, riducendo i tempi di funzionamento inferiori alle soglie prestazionali ed aumenta l’efficacia complessiva del sistema.

Ora, mentre nella gestione degli impianti tecnologici la prevedibilità può costituire un obiettivo facilmente perseguibile, che si fonda su un'ampia casistica, riscontrabile con la storia dei guasti e dei rimedi ed elaborabile statisticamente, in quanto si riferisce ai comportamenti nel tempo di elementi tecnici fortemente unificati e impiegati in condizioni ambientali a loro volta note e controllabili, in altri settori non è così.

Per esempio, nel campo delle opere a rete e dell'edilizia l’aspetto di prevedibilità è per ipotesi più difficile da valutare, sia per le caratteristiche di unicità del prodotto costruito, sia perché non sempre sono noti i comportamenti o le azioni alle quali i componenti sono sottoposti. Ulteriori difficoltà sono legate alla raccolta ed all’elaborazione delle informazioni ed all’incertezza dovuta all’imprevedibilità delle condizioni di impiego (localizzazione, condizioni ambientali e d'uso) degli elementi tecnici che costituiscono l’opera e che agiscono in modo determinante sul suo comportamento nel tempo.

Tali considerazioni sono proprie di coloro i quali hanno poca fiducia nell’individuazione di strategie manageriali di gestione immobiliare (gli scettici della strategia). Nel caso dell’insorgere di eventi difficilmente programmabili, quali guasti imprevedibili, la strategia aziendale, infatti, non può essere quella di pianificare la gestione, o di preventivarla in maniera efficace.

Si deve allora ricorrere ad una scelta di natura diversa, legata per lo più alla rapidità dell’intervento così da adeguare rapidamente la perdita di efficienza alla richiesta del mercato. Non si programma l’intervento, in sostanza, ma lo si predispone, si è pronti a farlo, ovviamente su richiesta di qualcuno. A ben vedere, anche in tal caso è adottata una strategia, sia pure di più basso profilo: quella di dover affrontare continuamente l’imprevedibilità, agendo su fattori, quali la riduzione dei tempi di intervento, per ottenere un abbassamento dei costi ed un innalzamento dell’efficienza. Si tratta, in sostanza, di avere a disposizione squadre tipo pronte per intervenire, magazzini efficienti, macchine adatte a riparare il guasto, ecc.

Riconducendo la scelta tra strategia della programmazione, operativa sulla base di pianificazione ed organizzazione, e strategia dell’imprevedibilità, basata sull’improvvisazione e sulle tecniche di rapido intervento, al momento della progettazione iniziale, è necessario prevedere fin dall’inizio quelle azioni che elevino il livello di manutenibilità (definita come un’efficace azione di riparazione e di sostituzione in tempi brevi) dell'opera e delle sue parti costitutive. Il fattore manutenibilità dipende, dalla scelta strategica iniziale; esso può essere agevolmente identificato in fase di progettazione mediante l’analisi degli elementi che potranno in futuro incidere positivamente o negativamente sul contenimento dei tempi in determinate condizioni operative, che vengono simulate per la validazione del piano di gestione.

La scelta strategica iniziale, tuttavia, soffre di una grave controindicazione: non è fatta da chi poi dovrà adottare le tecniche gestionali, e quindi il livello di futura pianificazione è deciso da un soggetto diverso (spesso un progettista e non un imprenditore). Si vuol dire che, se chi ha progettato, ha fiducia in una visione strategica futura della gestione immobiliare privilegerà determinati aspetti (applicazione di standard, normalizzazione spinta dei prodotti e dei componenti, agevolazione nell’uso degli strumenti gestionali , eliminazione delle barriere architettoniche, impiego di cavedi, ascensori, montacarichi, ecc.) a scapito di altri.

Chi ha ragione? Il fanatico o lo scettico, che rinvia la decisione al momento di uso effettivo degli immobili, senza creare vincoli che possano poi condizionare la gestione dell’immobile? È opportuno gestire i patrimoni immobiliari con una visione strategica? Si tratta realmente di un efficace valore aggiunto, o è inutile velleità? Come al solito, la risposta più corretta è a metà strada.

È’ certamente indispensabile, oggi, una visione manageriale nella gestione immobiliare; quando e come essi diventi particolarmente efficace, dipende evidentemente dai risultati che si vogliono ottenere, e dai costi che si possono sostenere. Ma già l’analisi costi/benefici è cultura manageriale.

Claudio Solustri

Delegazione Roma